lululemon的新CEO终于定了。北美时间4月22日，lululemon宣布任命前耐克高管Heidi O’Neill为新任CEO，9月8日正式上任。这一任命填补了自Calvin McDonald今年1月31日卸任以来超过80天的CEO空窗期。消息公布后，lululemon股价盘后一度跌超6%，市值蒸发约10亿美元。截至4月22日收盘，lululemon报163.45美元，年内已累计下跌超21%。4月23日盘前交易中，股价继续下跌。 本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
市场疑虑直接指向一个核心问题：一位深度参与了耐克近十年那场“豪赌式战略”的高管，能给lululemon带来什么？对这个问题的答案，暂时要取决于如何看待O’Neill在耐克的角色和履历。她是耐克过去十年战略转型的核心执行者之一，尤其是那场后来被证明走过了头的DTC转型，但同样不可忽视在那之前她的角色。而lululemon眼下的困境，与耐克走过的那条路有相似之处，又有本质不同。O’Neill在耐克待了27年。1998年加入时，她只是服装部门的一名市场营销总监。加入耐克之前，O’Neill曾担任李维斯公司旗下Dockers品牌的市场总监，以及位于旧金山的Foote Cone & Belding公司的副总裁。而后数年，她在耐克的职业生涯，有两个清晰的重心：一是参与了耐克女性业务从边缘品类成为数十亿美元的增长引擎的过程；二是主导了后来被证明过犹不及的DTC转型。先说女性业务。2007年1月，耐克任命O’Neill为全球女性健身业务（Women’s Fitness）负责人——这个岗位是当年耐克设立的五个全球频品类管理岗位之一，与跑步、篮球、男子综训（Men’s Training）、足球并列。在此之前，她最高已担任至美国市场服装副总裁，在耐克当年的官方公告中，认为其在“推动耐克女装业务增长方面发挥了关键作用”。此后的七年里，她将女性健身业务从耐克内部的边缘品类，打造成公司增长最突出的业务之一，她推动的重点方向集中在运动内衣和紧身裤等女性核心产品上。到她离开这个岗位的2014年，耐克正式启动 “Nike Women”战略，将女性市场提升为独立增长极，女性业务（Nike Women）首次作为独立营收项目出现在财报和投资者材料中。耐克女性相关业务的营收已达50亿美元。而也是这七年，lululemon也在经历自己的关键成长期。lululemon于1998年在温哥华成立，2000年开出第一家门店，2007年7月在纳斯达克上市，彼时年营收过亿美元，门店数十家。但在O‘Neill执掌耐克女性业务的这七年里（2007-2014），lululemon从一个小众瑜伽服品牌快速崛起，2011年其市值已接近70亿美元，2010-2012年连续三年登上《财富》增长最快公司排行榜，两家公司在女性赛道上的“攻守关系”也在这段时间逐步成型，2010年路透社的一则报道标题直接写的就是《lululemon faces competition for women's market》，文中把耐克视作lululemon在女性运动服装领域最主要的对手之一。换句话说，O‘Neill经历了耐克女性业务的起步和成长期，而当她在耐克内部将女性业务从边缘品类推向核心时，lululemon正以挑战者的姿态在更大的运动市场上快速蚕食份额。2014年9月，O’Neill调任耐克门店业务副总裁兼总经理，负责全球门店及合作零售网络运营，从品类管理转向渠道运营；但将她真正推到耐克权力核心的是两年后，2016年6月升任耐克直营业务总裁，全面掌管全球零售门店和电商业务，向时任消费者与市场总裁的Elliott Hill（也就是如今耐克总裁兼CEO，中文名为贺雁峰）汇报。一年后，耐克发布“Consumer Direct Offense”战略，将O’Neill与首席数字官共同置于新成立的耐克Direct部门的领导位置。2018年底，耐克进一步扩大了她的职权，在门店和官网之外，所有数字产品、服务和会员体验都归她管。时任耐克消费者与市场总裁Elliott Hill评价这次扩权是为了“引领耐克Direct进入下一个数字化时代”。到了2022年，行业媒体WWD在一篇封面报道中称她为“Consumer Direct Acceleration战略的设计师”。但2020年是一个真正的转折点。John Donahoe（中文名为唐若修）接任耐克CEO后，O’Neill随之升任消费者与市场总裁。Bloomberg Businessweek曾在报道中称，在John Donahoe任内，O’Neill一度被视为潜在的CEO接班人。也正是在这段时间，一些后来遭遇广泛质疑的决策逐渐成型。2024年7月底，曾在耐克工作超过20年的前品类营销高管Massimo Giunco在领英公开发文对John Donahoe主导的转型进行了系统性批评。Giunco指出，2020年开始的改革基于三大支柱：取消以运动品类为中心的部门架构、转向DTC模式、营销策略转向数字化和数据驱动。他认为，这些出自咨询公司建议的决策，正是耐克产品创新失速的根源，“然后被CEO和O’Neill热情地执行了”。Massimo Giunco表示，品牌不再围绕具体的运动品类思考，而是变成了一个“泛化”的生活方式品牌，创新语言变得越来越停滞。他自己在报道中也承认——曾反复尝试引导团队回到品类驱动的模式，但面对公司顶层和整套流程的落地阻力，“已经太晚了”。John Donahoe和O’Neill共同推行的激进DTC战略，在短期内确实见效。疫情暴发后，耐克线上业务在2020年和2021年大幅增长。耐克2021财年直营收入（耐克Direct）超过160亿美元，在总营收中占比超过三分之一。但代价也随之显现，为了“更直接”连接消费者，耐克削减了大量批发合作伙伴，把货品集中回收至自有渠道。但副作用是，产品失败的代价被放大，新品测款节奏也被打乱——品牌的产品创新节奏反而被拖慢。站在今天回看，John Donahoe的改革并非一时兴起，某种程度上它是一种对更早的Mark Parker时代的调整的延续。耐克的管理层看到一些时代正在发生的改变和趋势并决定跟进，这并没错，但在耐克这艘巨轮长期以来的模式基础上，有点操之过急了。而在这个过程中可以看到，O’Neill是一个擅长把既定战略做成、做大的执行者。O’Neill在耐克最后一个任期内最受关注的项目是耐克SKIMS——与Kim Kardashian旗下Skims品牌联合推出的女性训练系列。这也是O’Neill在女性业务上的一次收官式操盘。她代表耐克对外宣布了这项合作，亲自为项目站台。当时，不少外媒将这起合作比作“耐克在困境中寻找下一个Michael Jordan式的增长点”。但项目随后遭遇了内部生产延误，原定春季发布被推迟。因为就在2024年底，Elliott Hill回归担任耐克 CEO，他曾在2020年退休，被请回“纠偏”，上任后迅速提出“Win Now”战略，核心就是修复与批发商的关系、回归运动品类本身，从根源上修正John Donahoe时代走得太远的DTC路线。Elliott Hill与O’Neill在耐克的职业生涯有过不少重叠——在升任耐克直营业务总裁并向Elliott Hill汇报之前，更早在2011年O’Neill出任北美直营门店负责人时，Elliott Hill正是北美区总经理。但在Elliott Hill回任后的新格局下，O’Neill的角色迅速发生变化。2025年5月，Elliott Hill启动新一轮重组，O’Neill的消费者、产品和品牌总裁职位被拆分，耐克直接撤销了这个岗位。Amy Montagne接手耐克品牌总裁，Phil McCartney接管产品创造板块，全部直接向Elliott Hill汇报。O’Neill随即宣布从耐克退休。她的离职声明写得体面——“耐克将永远在我心中占据一个特殊位置”，Elliott Hill在官方表态中说她“通过把运动和运动员放在一切工作的中心，提升了创新和产品线”。但结合职位被直接裁撤的事实，这更像是一次体面的告别。目前O’Neill担任Spotify、Hyatt、Lithia & Driveway三家上市公司的董事会成员。回到问题的起点：O’Neill在耐克深度参与的那些策略，对今天的lululemon有多大价值？耐克正在“往回走”——修复批发关系、回归运动品类。lululemon需要的却是“往前走”——在产品创新上打破僵局、在品牌差异化和社群运营上重新建立护城河。两家公司不仅发展阶段不同，深层上也很难一概而论。渠道结构也根本不同。lululemon就是以DTC为核心的品牌，不存在耐克那种“从批发强行转向直营”的阵痛期。她不需要在lululemon重新搞一次DTC转型，而是要在既有框架下，解决产品创新和品牌差异化的问题。而她在耐克女性业务上的经验，是这次任命的核心逻辑。lululemon官方任命声明中点明了这一点，O’Neill在“加速产品开发周期和优化消费者互动”方面的经验，是此次任命的关键考量因素。她在耐克女性业务上积累的品类扩张、品牌跨界与社群运营能力，也能让她比其他人更快速地融入lululemon的业务。但O’Neill面临的挑战，远不止业务层面。此前我们在Calvin McDonald离任之际曾经分析，（相关链接：lululemon要换帅，谁会适合？ | BrandBeat），从近几年国际运动品牌频繁的一号位换人中可以看到选用新的舵手的大趋势：当市场从增量竞争全面转入存量博弈，当渠道扩张和品类延伸的红利逐渐消退，对品牌深层创新能力、利润健康度以及应对细分市场竞争能力的要求，便被提到了前所未有的高度。此时的换帅成为一种寻求破局的常见选择，其目的早已不再是寻找另一位擅长扩张的领导者，而是寻找能驭存量竞争复杂性的新舵手。而“自己人”，在这时候可能更能够应付这种复杂性。此时大家会选用的，一种是来自本公司的创始人、元老、家族成员或者老员工，一种则起码得是来自同行的资深高管。危急时候，外部行业的人士不再被信任。O’Neill即属于后者，毕竟前一种选项不可能被当下lululemon的董事会认可。而在这种方向选择中再去看其履历就会发现，她已算得上目前可供选择的同行人士中最接近lululemon属性的一位。众所周知，lululemon创始人Chip Wilson多年来持续猛烈批评公司管理层和战略方向：从“做得太大、失去特色”到在《华尔街日报》整版广告将公司比作“飞机失事”。他发起董事会的代理权争夺战，提名三位独立董事候选人，理由是董事会缺乏创意和营销专长，并指责CEO继任规划失败。Wilson目前仍持有lululemon约4.3%的股份。更大的变量在于——多年来持续批评公司战略的创始人，正在直接下场成为竞争者。就在O’Neill被任命消息公布前几天，Chip Wilson在温哥华组建团队，成立新的投资机构扶持“聚焦运动领域的小品牌”，涵盖新创和收购早期品牌，直接定位为lululemon的竞争对手。此前，Chip Wilson明确表示，在董事会层面发生实质性变化之前，他不会支持现任管理层选出的任何继任者，这也是他发起代理权争夺战的核心逻辑。今年年中的股东大会将决定这场争夺的走向，三名他提名的董事候选人能否进入董事会，将直接影响新CEO上台后到底能有多大施展空间。除了Chip Wilson，激进投资者Elliott Investment Management持有约10亿美元股份，曾支持另一位CEO人选——Ralph Lauren前CFO Jane Nielsen。董事会层面也引入了前Levi’s的CEO Chip Bergh，提升Martha Morfitt为执行主席。这三方力量加在一起，意味着O’Neill站在一个复杂的位置上：她不仅要解决业务层面的问题，还要在创始人持续施压、激进投资者持有大量股份、董事会内部权力博弈激烈的夹缝中，找到施展空间。
